WIR II

WIR Ausgabe 2 Herbst 2022 1 EDITORIAL „ Nur wer selbst brennt“, sagte einst der römische Bischof Augustinus, „kann Feuer in anderen entfachen.“ Sie werden Unternehmerinnen und Unternehmer kennenlernen, Dieses Zitat hat für Sie als Unternehmer eine besondere Bedeutung, und zwar aus mehreren Gründen. Vor allem in Bezug auf den stationären Fachhandel spielt die von Augustinus beschriebene Fähigkeit eine wichtige Rolle. Aus diesem Grund haben wir Leiden- schaft zum Schwerpunktthema dieser Ausgabe unseres WIR- Magazins gemacht. die ihr Geschäft mit Leidenschaft führen. Sie werden Anregungen bekommen, wie Sie Ihre persönliche Passion auf Ihre Kunden über- tragen können. Und Sie werden feststellen, was Mitarbeiter im Handel antreibt, jeden Tag ihr Bestes zu geben. Aktuell hat auch der Einzelhandel Schwierigkeiten, Personal zu ﬁnden. Wir haben mit Händlern gesprochen, denen das gelungen ist. Denn eines ist klar: Nur wer selbst brennt, kann Feuer in anderen entfachen. Es gibt aber auch eine dunkle Seite der Leidenschaft. Vielleicht kennen Sie das: Sie brennen für Ihr Unternehmen, möchten am liebs- ten viele Dinge selbst und gleichzeitig erledigen. Und stellen dann fest, dass Sie das allein gar nicht schaﬀen. Vielleicht lohnt es sich gerade dann, einmal darüber nachzudenken, welche Talente in Ihrem Team stecken und wofür Ihre Mitarbeiter brennen. Die freuen sich vielleicht, wenn sie eine der vielen Aufgaben für Sie übernehmen können. Aber auch die größte Leidenschaft schützt nicht vor Enttäuschungen. Vielleicht sind diese sogar genau deshalb noch intensiver. In diesem Magazin erfahren Sie, wie eine leidenschaftliche Sporthändlerin mit einer großen Enttäuschung umgeht, Ihr Feuer aber trotzdem nicht erlischt. Viel Spaß beim Lesen – und teilen Sie Ihre Leidenschaft! Ihr Ullrich Lüke

2 INHALT Eine Händlerin in ... Claudia Timm führt ein Schuhhaus in einem der ältesten Kurorte Deutschlands 4 16 Mythos Multitasking Händler müssen mehr delegieren – nicht nur aus Selbstschutz 20 Nachfolge Lässt sich Passion auf die nächste Generation übertragen – und wenn ja, wie? 24 Geschäftsaufgabe Niemand verabschiedet sich gerne von einer Leidenschaft. Aber manch- mal geht es nicht anders 4 Claudia Timm führt das Schuhhaus Boock in einem ostdeutschen Kurort – und ihre Tochter Anneli ist ebenfalls schon im Laden aktiv 6 Daten und Fakten Viele Deutsche kaufen weiter gerne oﬄine ein 8 Schwerpunkt: Leidenschaft Angeblich sollen wir unseren Beruf leidenschaftlich lieben. Aber stimmt das überhaupt? 24 Warum Katja Mendel ihr Geschäft schließt, obwohl der Laden läuft 30 Verkauf Jeder Händler braucht leidenschaft- liche Mitarbeiter. Wie kann ich sie ﬁnden – und langfristig binden? 34 Nachwuchs Wieso ein 22-Jähriger so gerne Lederwaren verkauft

3 36 Marketing Wer Stammkunden gewinnen will, braucht Geduld und Einfallsreichtum 40 Design Wieso der Point-of-Sale wichtiger ist denn je 44 Strategie Das niederländische Unternehmen Blue Loop Originals produziert nach- haltige Sportartikel – und ist davon überzeugt, dass auch kleine Herstel- ler viel bewegen können 50 Standortpflege Innenstädte sind auf engagierte Bürger angewiesen – so wie in Bochum 54 Woher stammt … 56 Tipps & Tricks 29 Impressum Eine Tasche aus Segeltuch Drei Helfer für Social Media 40 Mike Sethmacher hat sein Laufhaus in Oderwitz mit viel Liebe zum Detail gestaltet 8 Wer etwas gut kann, macht es meist gerne – umgekehrt gilt das nicht unbedingt. Was mache ich, wenn mein Job mir mal keinen Spaß bereitet?

4 WIR Ausgabe 2 Herbst 2022 EINE HÄNDLERIN IN … GLÜCKLICH AM WASSER Text: Jenny Bleilefens Fotos: Meike Kenn Claudia Timm führt das Schuhhaus Boock in einem der ältesten Kurorte Deutschlands – obwohl sie eigentlich andere Pläne hatte. Bad Doberan, etwa 15 Kilometer westlich von Rostock gelegen, ist vor allem bei Kurgästen be- liebt. Im Sommer bringt eine Dampﬂok namens Molli die Touristen an den nahen Ostseestrand. Vermutlich wäre das Städtchen mit seinen 13.000 Einwohnern niemals einer breiten Öﬀentlichkeit bekannt geworden – wenn nicht die deutsche Bundesregierung im Jahr 2007 den G8-Gipfel im Bad Doberaner Stadtteil Heiligendamm veranstal- tet hätte. Manchmal hat man das Schicksal nicht selbst in der Hand. Claudia Timm ist dafür das beste Beispiel. Sie führt das Schuhhaus Boock, etwa zehn Minuten entfernt vom berühmten Grand Hotel Heiligendamm – ob- wohl sie eigentlich andere Pläne hatte. Die gebürtige Rostockerin absolvierte zunächst in ihrer Heimat eine Ausbildung als Schiﬀfahrtskauf- frau. 1991 zog es sie zu einer Reederei in Hamburg, die Eltern ihres Mannes betrieben damals das Schuhhaus Boock in Bad Doberan. Auch Ralf Bin- ning, der dort heute eine Quick Schuh Filiale führt, hatte seine beruﬂiche Zukunft zunächst nicht im Schuhhandel gesehen. 1994 ergab sich für beide die Gelegenheit zum Einstieg, verbunden mit dem Ruf, in die Heimat zurückzukehren. „Wir haben den Schritt niemals bereut, auch wenn wir ins kalte Wasser gesprungen sind“, sagt die 50-Jährige. Hauptsache, es passiert immer etwas Neues – so tickt Claudia Timm schon immer. Deshalb gehören zum Sortiment des 260 Quadratmeter großen Ge- schäfts neben Schuhen für Kinder und Erwachsene

WIR Ausgabe 2 Herbst 2022 5 Ganz links: Der Stadtteil Heiligendamm wurde durch den G8-Gipfel im Jahr 2007 weltberühmt. Oben: Claudia Timm und Tochter Anneli vor ihrem Schuhhaus. Links: Die Dampflok Molli bringt Touristen an den nahen Ostseestrand. seit sechs Jahren auch Textilien. „Wir sind sehr glücklich mit dieser Ergänzung, schauen auf die Wetterprognose und stimmen unser Textilangebot und die Präsentation stets aktuell darauf ab.“ Bei Bedarf fährt Timm spontan nach Hamburg, um Sofortware zu kaufen. Auch nach Feierabend aktiv Das Engagement für den Einzelhandel in der Stadt endet für sie aber nicht mit dem Geschäftsschluss. Nachdem sich die örtliche Werbegemeinschaft auf- gelöst hatte, schlossen sich engagierte Anwohner zu einer Wählergemeinschaft zusammen und holten im Jahr 2019 auf Anhieb drei Sitze in der Stadtver- treterversammlung. „Es ist wichtig für den Handel, nicht nur Position zu beziehen und Sorgen vorzu- bringen, sondern auch mitzuarbeiten“, sagt Timm. „So haben wir gemeinsam für Bad Doberan einiges auf den Weg gebracht.“ Zwar durfte der Weihnachts- markt wegen Corona im Jahr 2021 nicht stattﬁnden, der Kinoverein musste die traditionelle Auﬀührung der „Feuerzangenbowle“ absagen. Verzichten mussten die Doberaner trotzdem nicht. Der Film war im Schaufenster von Schuhhaus Boock zu sehen, Glühwein schenkte der Verein nebenan aus. „Das war für den Handel und die Besucher gleich- sam ein großartiges Angebot“, sagt Timm. Im Schuhhaus Boock arbeiten neben der Inha- berin heute fünf Mitarbeiterinnen, darunter auch die 24-jährige Tochter Anneli. Die fünfte Generation steht also schon in den Startlöchern.

WIR Ausgabe 2 Herbst 2022 7 In den USA sind im Jahr 2021 4.361 Läden netto neu eröffnet worden.4 76 % aller Deutschen möchten im Schuh- und Textilhandel am liebsten bar bezahlen.5 25% 31% 38% China USA DEUTSCHLAND Immerhin 38 Prozent der Deutschen schätzen den persönlichen Besuch im stationären Einzelhandel – in China sind es nur 25 Prozent, in den USA 31 Prozent.1 42 % aller Deutschen sehen es als großes Hindernis beim Einkauf, dass bei ihnen kein Geschäft in der Nähe ist.1 64 %der Unternehmen im Einzelhandel halten die Personalentwicklung für sehr wichtig.6 Quellenangaben: 1YouGov, 2Uberall, 3Ibi Research, 4IHL Group, 5Trends im Handel 2025, 6EHI-Studie „Personalentwicklung im Handel 2022“

WIR Ausgabe 2 Herbst 2022 9 DIE NEUE NÜCHTERNHEIT Text: Daniel Rettig Illustrationen: Chrissie Salz Angeblich müssen wir unseren Beruf leidenschaftlich lieben. Aber stimmt das überhaupt? W er im Internet erfolgreich sein will, sollte sich kurz fassen. Kaum jemand weiß das so gut wie Zaid Khan. Der amerikanische Ingenieur lud im vergangenen Juli ein Video im Sozialen Netzwerk TikTok hoch. Darin erzählt Khan, dass er neulich den Begriﬀ „Quiet Quitting“ kennengelernt habe. Dabei gehe es mit- nichten darum, seine Festanstellung direkt zu kündigen – sondern nicht mehr zwangsläuﬁg zu versuchen, immer über sich hinauszuwachsen. Man erfüllt weiterhin seine Pﬂichten. Aber glaubt nicht mehr zwangsläuﬁg, dass der Beruf das ganze Leben bestimmen sollte. „Euer Wert als Mensch“, sagt Khan am Ende, „wird nicht durch Eure Arbeit deﬁniert.“ Das Filmchen, untermalt mit Klavierklängen und sommerlichen Aufnahmen von New York, dauert nur 17 Sekunden – und traf doch den Nerv einer ganzen Generation. Als Reaktion auf Khans Video luden viele Nutzer ihre eigenen Aufnahmen hoch und berichteten unter dem Hashtag #quietquitting von ihren eigenen Erfahrungen. Innerhalb weniger Wochen wurden die Videos knapp 10 Millionen Mal abgerufen.

10 WIR Ausgabe 2 Herbst 2022 Innovationsforscher verweisen gerne darauf, Wohlgemerkt: Beim „stillen Kündigen“ geht es nicht darum, morgens nicht mehr zur Arbeit zu er- scheinen. Sondern nur noch das absolute Minimum zu erledigen, gewissermaßen eine Art Extremform des Dienstes nach Vorschrift. Und dieser Menta- lität eifern aktuell ziemlich viele Menschen nach: Laut einer Studie des renommierten Meinungs- forschungsinstituts Gallup machen die „Quiet Quit- ters“ derzeit mindestens die Hälfte der gesamten amerikanischen Arbeitskräfte aus. dass die meisten Arbeitsplätze nicht weniger, sondern mehr Anstrengung erfordern, um Kunden zufriedenzustellen und Konkurrenten auszuste- chen. Aber oﬀensichtlich wird die Beziehung zwi- schen Arbeitnehmern und Arbeitgebern von vielen Menschen gerade neu ausgehandelt. Sie machen nur noch das Nötigste und haben keine Lust, die viel zitierte extra Meile zu gehen. Und distanzieren sich gleichzeitig von einem scheinbar feststehen- den Element eines gelungenen (Berufs-)Lebens. Dem Mantra nämlich, dass wir unseren Beruf stets mit Leidenschaft ausüben sollten – und am besten mit Liebe. Um das gleich am Anfang zu sagen: Natürlich ist es besser, seine Arbeit zu mögen, als sie zu verach- ten. Das heißt aber noch lange nicht, dass wir sie zwangsläuﬁg lieben müssen. Natürlich ist es bes- ser, Spaß am eigenen Beruf zu haben.

WIR Ausgabe 2 Herbst 2022 11 Das heißt aber noch lange nicht, dass er uns jeden Tag Freude bereiten muss. Und natürlich ist es wichtig, etwas gerne zu machen. Aber mindestens genauso wichtig ist es, etwas gut zu können. Die Rede Die Entstehung eines Trends lässt sich selten auf ein genaues Datum festlegen. Wenn es um die Frage geht, seit wann genau die Menschen ihren Job lieben sollen, ist das anders: Es begann am 12. Juni 2005. An diesem warmen Sommertag hielt der Apple- Gründer Steve Jobs eine Ansprache vor Absolven- ten der Stanford-Universität. Diese „Commencement Speeches“ nutzen die Redner vor allem in den USA gerne dazu, den Anwesenden persönliche Weis- heiten mit auf den Lebensweg zu geben. Jobs emp- fahl den Zuhörern, sich bei der Berufswahl vor allem von emotionalen Aspekten leiten zu lassen: „Eure Arbeit wird einen großen Teil Eures Lebens ausmachen, und Ihr werdet nur dann zufrieden sein, wenn Ihr Eure Arbeit für bedeutsam haltet“, sagte Jobs, „aber dafür müsst Ihr sie lieben.“ Auf diese Rede beziehen sich vor allem umtriebige Karrierecoaches und erfolgreiche Unternehmer im- mer noch gerne. Ihr Motto: „Wenn du deine Beru- fung gefunden hast, wirst du nie wieder einen Tag arbeiten müssen.“ ne Tätigkeit ist erstmal nicht verkehrt. In Dutzen- den von Studien konnten Wissenschaftler ihre Vor- teile aufzeigen: Leidenschaftliche Mitarbeiter sind weniger gestresst, motivierter und zufriedener. Sie kommunizieren mehr mit ihren Kollegen und geraten seltener in Konﬂikte. Irgendwie versteht es sich von selbst: Ein miesepetriger Verkäufer kommt bei keinem Kunden gut an. Und so hat sich nach der Rede von Steve Jobs in den vergangenen Jah- ren die Annahme verbreitet, dass es für jeden von uns die passende Passion gibt; dass wir nur lange genug suchen müssen, um unseren Traumjob zu ﬁnden; und dass wir schlussendlich belohnt werden mit einer Tätigkeit, die uns Zufriedenheit bringt. Tatsächlich aber mehren sich inzwischen die kriti- schen Stimmen, die das Dogma der Passion infrage stellen. Zugegeben, eine gewisse Passion für die eige- Natürlich ist es besser, Spaß am eigenen Beruf zu haben. Das heißt aber noch lange nicht, dass er uns je- den Tag Freude bereiten muss. Dazu gehört zum Beispiel die amerikanische Auto- rin Sarah Jaﬀe. Sie veröﬀentlichte im vergangenen Jahr ihr Buch „Work won’t love you back“, frei über- setzt: „Die Arbeit wird deine Liebe nie erwidern.“ Auch sie will nicht den Eindruck vermitteln, dass der Job keinen Spaß machen sollte: „Wir sollten jede Gelegenheit nutzen, um glücklich zu sein, Freude zu empﬁnden und Kontakte zu knüpfen.“ Vielmehr möchte sie daran erinnern, dass das unbedingte Streben nach Glück am Arbeitsplatz häuﬁg falsche Erwartungen wecke. Der schmale Grat Pionier der Passionsforschung ist Robert Vallerand, ein kanadischer Psychologe. Er deﬁniert Leiden- schaft als „eine starke Neigung zu einer selbst-deﬁ- nierenden Aktivität, die man mag oder liebt, wert- schätzt, wichtig ﬁndet und in die man deshalb auch gerne Zeit und Energie investiert“. Das soll aber nicht heißen, dass sie per se gut ist. Vallerand unterscheidet zwischen harmonischer und obsessiver Leidenschaft. Erstere ist sozusagen die gesunde Form: Die Aktivität führt zu vielen unterschiedlichen Erfahrungen, neuen Entdeckun- gen und unvergesslichen Erlebnissen; deckt sich mit den eigenen Stärken und ergänzt sich mit an- deren Tätigkeiten, lässt sich aber trotzdem kontrol- lieren. Obsessive Leidenschaft hingegen, man kann es sich schon denken, führt langfristig ins Verder- ben – weil die Betroﬀenen völlig von der Tätigkeit

12 WIR Ausgabe 2 Herbst 2022 in Beschlag genommen sind, mitunter die Kontrolle verlieren und sich die Leidenschaft nicht mehr ver- nünftig mit dem Privatleben vereinbaren lässt. Und das Problem ist: Der Grat zwischen harmoni- scher und obsessiver Leidenschaft ist schmal – und man merkt erst hinterher, wann man ihn über- schritten hat. Aber dann ist es häuﬁg schon zu spät. Zudem führt das Leidenschafts-Mantra zu einem Irrglauben. Unsere beruﬂiche Tätigkeit ist demnach steter Quell der Motivation und Inspiration – aber so funktioniert das Arbeitsleben nicht. Auf allen Wegen lauern ungeplante Hindernisse, die Inne- halten, Ausweichen oder Umsteuern erforderlich machen. Und diese Stolpersteinen können wir um- so leichter beseitigen, je nüchterner wir vorgehen. Davon ist auch der amerikanische Sozialpsycho- loge Paul O’Keefe überzeugt. In seinen Studien ent- deckte er: Der Glaube an gewisse Passionen führt zu der Annahme, dass damit gewissermaßen unendliche Energie verbunden ist. Bei Schwierig- keiten und Frustrationen geben Menschen, die das glauben, allerdings umso schneller auf. Außer- dem zeigen sie sich an neuen Themen wesentlich weniger interessiert – weil sie sich schon auf ihr Spezialgebiet versteift hatten. Aber genau diese ge- danklichen Scheuklappen verhindern, dass man neue Interessen entwickelt. Hinzu kommt ein wei- teres Dilemma: Das Gehirn ist ohnehin nicht dafür ausgelegt, mit unserem Beruf langfristig eine innige Das Gehirn ist nicht dafür ausgelegt, mit unserem Beruf langfristig eine inni- ge und emotionale Bezie- hung zu führen – und zwar wegen jenes Merkmals, das die Arbeit von einem Hobby unterscheidet. und emotionale Beziehung zu führen – und zwar genau aufgrund jenes Merkmals, das die Arbeit von einem Hobby unterscheidet. Egal wie sehr man seinen Beruf mag: Man übt ihn eben auch aus, um Geld zu verdienen und sich das Leben zu ﬁnanzieren – aber das nimmt uns irgend- wann zwangsläuﬁg die Freude. Psychologen nen- nen es den Eﬀekt der Überrechtfertigung: Wer für eine Tätigkeit Geld bekommt, lenkt seine Aufmerk- samkeit unbewusst auf diese äußere Belohnung, während die von innen kommende Motivation in den Hintergrund rückt. Deshalb warnt auch die US-Autorin Sarah Jaﬀe, im Arbeitskontext von allzu großen Gefühlen zu sprechen: „Liebe passiert zwischen Menschen“, schreibt Jaﬀe, „weil sie im Optimalfall auf Gegenseitigkeit beruht.“ Aber diese Wechselwirkung gibt es im Berufsleben nicht. Ganz im Gegenteil: Wer seinen Beruf zu sehr liebt, riskiert seine seelische und körperliche Gesundheit. Gefahr des Missbrauchs Davor warnt zumindest der Managementprofessor Aaron Kay von der Duke University. Er hat sich im Rahmen seiner Forschung auf das Phänomen der passion exploitation konzentriert, was so viel heißt wie „Ausbeutung der Leidenschaft“. In seinen Studien befragte er mehr als 2400 Freiwillige. Egal ob Manager oder Studenten, egal ob es um künst- lerische oder soziale Tätigkeiten ging: Jedes Mal hielten die Probanden es für akzeptabel, leiden- schaftliche Mitarbeiter zu zusätzlicher und unbe- zahlter Arbeit zu zwingen, am Wochenende zu arbeiten oder Aufgaben zu übernehmen, die nicht in ihrer Stellenbeschreibung standen. Der Grund: Die Menschen glauben, dass leidenschaftliche Beschäftigte die Arbeit ja ohnehin gerne machen und daher im Zweifelsfall auch freiwillig unbe- zahlte Überstunden machen. Motto: Wer eine Auf- gabe ohnehin schätzt, dem kann man problemlos noch mehr zumuten. Auch Aaron Kay will seine Forschung nicht als komplette Ablehnung des Lei- denschaftsmantras verstanden wissen: „Es ist vielmehr eine Warnung, damit Leidenschaft nicht zu Ausbeutung führt.“ So viel also zu den Argumenten, warum das mit der Leidenschaft am Arbeitsplatz vielleicht doch keine so gute Idee ist. Aber was mache ich nun, wenn ich für meinen Job gerade weder Lust

13 In jeder Tätigkeit lässt sich ein übergeordneter Sinn finden – oder eine Gruppe von Personen, die davon profitiert. und schon gar keine Liebe empﬁnde? Heißt das dann zwangsläuﬁg, dass ich mich bei der Berufs- wahl vertan habe und mir am besten direkt etwas Neues suchen sollte? Mitnichten. Vielmehr kann es nicht schaden, in der Beziehung zur eigenen Arbeit eine neue Nüchternheit einkehren zu lassen. Offen bleiben Erstens raten Arbeitspsychologen vor allem zu Oﬀenheit und Ehrlichkeit. Interessen und Leiden- schaften können sich im Laufe des Lebens ver- ändern. Wer sich zu früh auf gewisse Bereiche ver- steift, verpasst womöglich neue Gelegenheiten. Das bemerkte auch der Psychologe Paul O’Keefe vor einigen Jahren. Für eine Studie teilte er Studen- ten in zwei Gruppen. Der einen Hälfte sagte O’Keefe, dass jeder Mensch gewisse unveränderliche Inter- essen habe. Der anderen Hälfte teilte er mit, dass sich diese Interessen im Laufe des Lebens durchaus verändern. Nun sahen beide Gruppen ein leicht verständ- liches Video über schwarze Löcher. Danach reichte O’Keefe ihnen einen wissenschaftlichen Text zu dem Phänomen. Wer nun schneller das Interesse verlor und nicht lesen wollte? Genau: Jene Gruppe,

14 WIR Ausgabe 2 Herbst 2022 denen die feststehenden Interessen suggeriert worden waren. Oﬀenbar führt der Glaube an ge- wisse Leidenschaften zum Irrglauben, dass damit sämtliche Motivationslöcher verschwinden. Kommt es dann wider Erwarten doch mal zu Schwierigkei- ten, geben solche Menschen schneller auf. Zudem ist es gefährlich, sich bei der Berufswahl auschließ- lich auf seine Vorlieben zu verlassen. Natürlich ist es nicht verkehrt, etwas gerne zu tun. Für beruf- lichen Erfolg ist es aber mindestens genauso wich- tig, dass man etwas gut kann. Nicht jeder, der mor- gens unter der Dusche gerne singt, hat das Zeug zum Opernsänger. Anders formuliert: Sich bei der Wahl seines Arbeitsplatzes ausschließlich auf seine Präferenzen zu verlassen, kann schnell in die Irre führen – weil die eigenen Kompetenzen genauso bedeutend sind. Sinn suchen Der Amerikaner Bill George führte in den Neun- zigerjahren den Medizintechnikkonzern Medtronic, der unter anderem Deﬁbrillatoren herstellt – zwei- felsohne ein wichtiges Gerät, aber eben auch ein sehr technisches ohne viel Anziehungskraft für die verantwortlichen Vertriebler. Theoretisch zumin- dest. Praktisch lud der Medtronic-Chef zu Mitarbei- terversammlungen gerne Personen ein, deren

15 Der eine ist kreativ, der andere besonders beharrlich: Je eher Menschen ihre Stärken einsetzen können, desto glücklicher sind sie mit ihrem Beruf. vor einigen Jahren mehrere Dutzend Reinigungs- kräfte in einem Krankenhaus. Die eine Hälfte erzählte von ihrer Tätigkeit wie erwartet: Sie fan- den den Job langweilig und etwas würdelos, mieden den Kontakt zu Ärzten und Patienten und gingen nur zur Arbeit, um Geld zu verdienen. Die zweite Gruppe hingegen war von ihrer Tätigkeit begeistert. Sie interagierten mehr mit dem Pﬂege- personal, den Patienten und den Besuchern. Vor allem aber sahen sie ihre Arbeit in einem größeren Zusammenhang: Ihrer Ansicht nach reinigten nicht einfach nur die Stationen und leerten die Mülleimer – sondern trugen zur Gesundheit der Patienten und zum reibungslosen Funktionieren des Kranken- hauses bei. Stärken nutzen Irgendwas kann jeder gut. Der eine ist kreativ, der andere besonders humorvoll, wieder andere neu- gierig oder beharrlich. Und Studien zeigen: Je eher Menschen ihre Stärken einsetzen können, desto besser. Die Psychologen Claudia Harzer und Willi- bald Ruch von der Universität Zürich befragten vor einigen Jahren knapp 1200 Beschäftigte. Das Er- gebnis: Je mehr sie ihre Stärken einsetzen konnten, desto mehr Spaß hatten sie bei der Arbeit, gingen umso mehr darin auf, empfanden sie als sinnvoller und waren insgesamt zufriedener mit ihrem Beruf. Und nicht zuletzt sollte man sich gelegentlich be- wusst machen, für wen man morgens in ein Ge- schäft geht oder sich an einen Schreibtisch setzt. Wer seine Arbeit gut und gerne erledigt, erhält mit höherer Wahrscheinlichkeit Wertschätzung vom Kunden, Lob von den Kollegen und Anerkennung von den Vorgesetzten. So lässt sich selbst in den scheinbar langweiligsten Aufgaben noch ein höhe- rer Sinn ﬁnden. Wenn die Frage nach dem „Wofür?“ beantwor- tet ist, fällt die Suche nach dem „Warum?“ wesent- lich leichter. Leben durch einen Deﬁbrillator gerettet worden war – und machte damit allen Beschäftigten klar, dass ihre Arbeit Tausende von Leben rettet. Nun mag nicht jeder Beschäftigte lebensrettende Geräte vertreiben. Aber mit ein wenig Fantasie ﬁndet jeder in seiner Tätigkeit einen übergeordne- ten Sinn oder eine Personengruppe, die davon unmittelbar proﬁtiert. Natürlich könnte man ein- fach sagen: „Ich verkaufe Schuhe.“ Man könnte aber auch sagen: „Ich helfe Menschen dabei, ge- sund und bequem durchs Leben zu gehen.“ Klingt esoterisch, aber Studien zeigen: So eine Umformu- lierung hilft tatsächlich. Die amerikanische Organi- sationspsychologin Amy Wrzesniewski befragte

16 WIR Ausgabe 2 Herbst 2022 GEMEINSAM STATT EINSAM Text: Lars-Thorben Niggehoff, Nils Wischmeyer, Susanne Clausen Statt immer alles alleine zu machen, sollten Händler Aufgaben verteilen. Das entlastet nicht nur sie selbst – sondern motiviert auch die Mitarbeiter. M anchmal ist es sinnvoll, Dinge anders zu machen als die Eltern. So wie Angelika Faber zum Beispiel. Ihre Eltern hatten den gleichnamigen Lederwarenhandel aufgebaut und in bester Kaufmannstradition fast alles selbst gemacht: Design, Einkauf, Buchhaltung, Dekoration – und auch der Dienstplan lag in ihrer Hand. Zu- nächst folgte Faber diesem Muster. Doch dann kam das Jahr 2010. Damals eröﬀnete sie die zweite Fili- ale, neben dem Haupthaus in Soest war sie nun auch in Arnsberg präsent. Gleichzeitig gab es pri- vate Veränderungen, die die Aufmerksamkeit der alleinerziehenden Mutter verlangten. „Da habe ich für mich festgestellt, dass das so nicht mehr weiter geht“, sagt sie heute. Es ist ein Phänomen, das viele Selbstständige ken- nen: Sie würden gerne alles alleine machen, über- fordern sich damit aber letztlich. Einer Studie der Firma „Avantgarde Experts“ zufolge fühlt sich jeder Sechste im Job überfordert. Viele leiden unter stän- digem Stress, weil sie dauernd erreichbar sein müs- sen oder sich für alles verantwortlich fühlen. Gera- de im Einzelhandel geben die Inhaber die Verant- wortung nur ungern ab. Nicht selten sehen sie es als Schwäche und denken sich: Ach komm, das schaﬀ ich schon selbst.Verschärft wird das Problem durch zwei psychologische Eﬀekte: Zum einen glauben viele Menschen, alles werde besser, nur weil sie selbst mitgearbeitet haben. Zum an- deren unterliegen sie der Illusion, beaufsichtigte Arbeit sei besser als Mitarbeiter frei werkeln zu lassen. Und das mündet nicht selten in ungesundem Multitasking, bei der man alles ein bisschen, aber nichts richtig macht. Ich wache nicht mit erhobenem Zeigefinger weiter über alles, denn ohne Vertrauen kann es nicht funktionieren, Aufgaben an Mitarbeiter abzugeben. Das ist weder für den eigenen Körper noch für das eigene Unternehmen von Vorteil. Kein noch so

WIR Ausgabe 2 Herbst 2022 17 leistungsfähiges Gehirn kann ständig zwischen Dekoration, Einkauf und Finanzbuchhaltung hin- und herspringen. Umso wichtiger ist es, Aufgaben an die eigenen Mitarbeiter abzugeben. Bloß: Wie? Diese Frage stellte sich auch Einzelhändlerin Angelika Faber. Sollte sie sich externe Hilfe holen? Oder eher auf die eingeschworene Belegschaft setzen, die seit Jahren bei ihr ist? Sie entschied sich für Letzteres. „Die Mitarbeiter kennen das Unter- nehmen und die Abläufe schließlich schon“, sagt sie. Faber verteilte die Aufgaben auf mehrere Schultern, gab die Buchhaltung, die Warenwirt- schaft oder die Dekoration ihrer Geschäfte in an- dere Hände. Die Mitarbeiterinnen erhielten Schu- lungen, Faber schrieb ein eigenes Handbuch für die Warenwirtschaft. Dann zog sie sich weitest- gehend zurück und ließ die Leute machen. „Ich wache nicht mit erhobenem Zeigeﬁnger weiter über alles, denn ohne Vertrauen kann so etwas nicht funktionieren“, sagt sie. viele Aufgaben delegiert und damit in den vergan- genen Jahren extrem erfolgreich war, ist Alfred Michetschläger. Als seine Eltern den gleichnamigen Einer, der mit einem ähnlichen Urvertrauen Anna Utler (links) kümmert sich um die Social-Media-Aktivitäten ihrer Chefin Petra Hundhammer

18 WIR Ausgabe 2 Herbst 2022 Edith Michetschläger ließ sich von ihrem Bruder für den Einkauf begeistern Sportladen im bayrischen Perlesreut und die Schreinerei abgaben, wollte sein Bruder nur ein Geschäft übernehmen. Michetschläger selbst arbei- tete damals schon als Lehrer. Doch den Laden der Eltern einfach aufgeben? Das kam nicht infrage. Also stieg er als Chef ein, machte den Mitarbeite- rinnen aber schnell klar: Ihr werdet jetzt Verant- wortung übernehmen müssen. Seine Schwester begeisterte er für den Einkauf, andere übernahmen die Logistik oder den Vertrieb, damit der Laden auch ohne den Chef lief, der weiter Lehrer blieb und es bis heute ist. „Das alles ist aus der Not gebo- ren“, sagt der 59-jährige Unternehmer heute, „aber es ist ein wahrer Glücksgriﬀ gewesen.“ Die Umstellung auf die neuen Aufgaben be- durfte auch neuer Fähigkeiten, weshalb Michet- schläger seine Belegschaft über die Jahre hinweg zu gleich mehreren Schulungen schickte. Heraus kamen Mitarbeiterinnen, die heute selbst Schulun- gen im eigenen Haus geben, in den Folgejahren zu Führungskräften reiften und einen höchst erfolg- reichen Shop leiten. Der Umsatz ist in den vergan- genen Jahren stark gestiegen, aus acht Mitarbeite- rinnen und Mitarbeitern sind 40 geworden, darun- ter ein E-Commerce-Chef oder ein Social-Media- Beauftragter. Zum Sportshop kam ein Schuhhaus sowie ein 400 Quadratmeter großes Lager plus E-Commerce-Abteilung, die in den vergangenen Jahren boomte. Michetschläger hatte an all diesem Erfolg natürlich seinen Anteil, ist bei wichtigen Fragen wie neuen Einstellungen auch immer noch involviert. Doch die meisten Entscheidungen, beispielsweise welche Marken in welcher Stückzahl gekauft werden, tref- fen die Mitarbeiter. „Ich sage immer: Wenn du dir unsicher bist, such dir eine zweite oder dritte Meinung und dann entscheidet es halt. Ob ich das so viel besser gemacht hätte, da wäre ich mir eh unsicher“, sagt der Unternehmer. Er selbst geht mittlerweile kaum noch in den Laden, außer in der Skisaison. Dann brummt der Laden so sehr, dass jeder Mann gebraucht wird. „Ansonsten“, sagt

WIR Ausgabe 2 Herbst 2022 19 „ Man sollte die Verantwortung nach Möglich- keit abgeben, weil man das möchte, nicht weil man muss.“ Michetschläger, „halte ich mich raus.“ Auch Angelika Faber ist mit den Ergebnissen des internen Outsourcings zufrieden, selbst zehn Jahre später. Lediglich kleine Korrekturen nahm sie vor, holte sich etwa die Verantwortung für den Arbeits- plan wieder zurück. „Das war ein Versuch, aber wenn so ein Schritt nicht klappt, muss man das eben wieder selbst machen“, sagt sie. Alle anderen Sachen hätten aber reibungslos funktioniert, selbst anspruchsvolle Tätigkeiten wie die Buchhaltung. Auch weil sie den Transformationsprozess mit der nötigen Geduld begleitet hat. „Man sollte die Ver- antwortung nach Möglichkeit abgeben, weil man das möchte, nicht weil man muss“, sagt sie. Das nehme viel Druck raus. Daher hat die 41-Jährige heute mehr Zeit, sich um die strategische Ausrichtung ihres Lederwaren- geschäfts zu kümmern und längerfristige Projekte anzugehen, etwa die Einführung neuer Programme in der Verwaltung. Klar, das hätte sie früher auch machen müssen, sagt sie: „Aber heute habe ich dazu mehr Luft und entsprechend geht das deut- lich schneller.“ Dazu bringt die Verteilung der Auf- gaben auf mehrere Schultern auch Sicherheit. „Soll- te ich mal ausfallen, aus welchen Gründen auch immer, könnte das Geschäft trotzdem weiterlaufen.“ Reibungslose Abläufe seien schwierig, wenn alles in einer Person gebündelt ist. Ein Einzelfall? Keines- falls. Anna Utler zum Beispiel hilft ihrer Cheﬁn nicht nur beim Einkauf und begleitet sie zu Messen im In- und Ausland. Die 28-Jährige verantwortet im Schuhhaus Kastl in Landshut das gesamte Online- geschäft inklusive Retouren und betreut die Social- Media-Kanäle bei Instagram und Facebook – für Inhaberin Petra Hundhammer und das knapp 20-köpﬁge Team eine große Erleichterung. „Anna kennt sich in der digitalen Welt bestens aus“, sagt die Inhaberin, „dieses Wissen ist für unser Ge- schäft sehr wertvoll.“ Angelika Faber begleitete das interne Outsourcing mit der nötigen Geduld Schon ihre Ausbildung zur Einzelhandelskauﬀrau absolvierte Anna Utler in dem Geschäft, baute den Online-Bereich und die Social-Media-Betreuung auf. Deshalb vertraut Petra Hundhammer ihrer Mitar- beiterin in dem Bereich vollkommen. Zu Beginn je- der Saison erarbeitet sie eine Kommunikationsstra- tegie, produziert Fotos und erstellt Texte, die sie dann im Verlauf der folgenden Monate online stellt. Anna Utler schätzt vor allem den direkten Kontakt mit bestehenden und potenziellen Kunden: „Wenn man positives Feedback erhält, macht das Spaß und motiviert zum Weitermachen.“

WIR Ausgabe 2 Herbst 2022 21 A n dem Tag, als sein Sohn Christopher einen Ausbildungsvertrag bei der Bank unterschrieb, schien für Hermann Sjut ein lang gehegter Traum zu platzen. Der heute 68-Jährige, der in Schleswig-Holstein gemeinsam mit seiner Frau sechs Schuhläden betreibt, hatte immer gehoﬀt, dass eines der beiden Kinder diese weiterführen würde. Sein eigener Großvater hatte das erste Geschäft einst aus einem kleinen Schuh- macher-Betrieb aufgebaut. Eine Erfolgsgeschichte – bis zu diesem Tag vor 15 Jahren. Nun sah es danach aus, als würde das Familienunternehmen irgendwann in fremde Hände fallen. Die Tochter hatte schon als Teenager verlauten lassen, die Nachfolge nicht antreten zu wollen, sagt Sjut heute: „Sie hatte eine andere Lebensplanung und nun schien auch unser Sohn nach der Schule andere Berufsvorstellungen zu haben.“ In den kommenden fünf Jahren stehen von 3,6 Millionen Familien- unternehmen etwa 190.000 zur Übergabe an. In Deutschland sind nach aktuellen Schätzungen knapp 94 Prozent aller 3,6 Millionen Firmen Familien- unternehmen. Das Institut für Mittelstandsfor- schung schätzt, dass in den kommenden fünf Jahren etwa 190.000 davon zur Übergabe anstehen, weil ihre Eigentümer aus persönlichen Gründen aus der Geschäftsführung ausscheiden. Macht 30.000 Übergaben pro Jahr. Gut die Hälfte wird innerhalb der Familie weitergegeben, etwa 18 Prozent von Mitarbeitern übernommen, die restlichen 29 Pro- zent werden an Externe verkauft. Anders gesagt: Dass der Nachwuchs eines Tages die Verantwor- tung für den Familienbetrieb auf sich nimmt, ist keine Selbstverständlichkeit. Weltweit schaﬀen es

22 nur zwölf Prozent der Familienbetriebe in die dritte, nur ein Prozent über die fünfte Generation hinaus. Viele junge Menschen scheuen anscheinend das Risiko einer Selbstständigkeit, manche wollen sich nicht ihr Leben lang an einen Ort binden, wieder anderen fehlt schlicht das Inter- esse am Geschäft. „ Ich bin quasi im Schuhkarton geboren.“ Michaela Butz-Späth kennt diese Beden- ken nicht. Für die 35-Jährige aus Achern in Baden-Württemberg stand schon früh fest, dass sie eines Tages den Familien- betrieb übernehmen wird: „Ich bin quasi im Schuhkarton geboren“, sagt sie lachend. Als Kind war sie oft mit im Geschäft, als Jugendliche jobbte sie dort in den Ferien. Nach dem Schulabschluss begann sie im Jahr 2008 ein Studium an der dualen Hochschule Baden-Württemberg in Karls- ruhe und schloss mit dem Bachelor of Arts in der Fachrichtung BWL-Handel ab. Die vorgeschriebenen Praxisphasen machte sie – na klar – im elterlichen Unter- nehmen. Doch dann wollte sie mal neue Perspektiven bekommen und begann ein Trainee-Programm bei der Schuhkette Görtz, arbeitete in Filialen in Karlsruhe, Stuttgart und Hamburg. „Da stand kurz die Frage im Raum, ob ich als Angestellte weitermache“, sagt sie heute. Doch sie entschied sich dagegen – für ihre Eltern eine große Erleichterung: „Natürlich wünscht man sich, dass das eigene Unter- nehmen, das wir in zweiter Generation führen, eines Tages an die dritte Generation weitergeht und so die Tradition fortgeführt wird“, sagt Mutter Pia Butz. Dennoch hätten sie und ihr Mann bewusst keinen Druck ausgeübt und nicht versucht, sie zu überreden. „Wir fanden: Sie muss es wirklich wollen.“ Auch Christopher Sjut kam nach dem Abschluss seiner Banklehre an eine beruﬂiche Weggabelung. Einerseits hatte ihn das Geschäft schon immer interessiert, auch während seiner Ausbildung Michaela Butz-Späth (oben) wusste immer, dass sie eines Tages den Laden ihrer Eltern übernimmt, Christopher Sjut entschied sich erst später dafür fragte er nach, wie es um die Läden steht, und schaute in die Zahlen. Andererseits hatte er schon als Jugendlicher mitbekommen, wie arbeitsinten- siv die Läden für seine Eltern waren und welche Sorgen sie manchmal hatten. Die Familie wohnte über der Zentrale des Schuhladens im kleinen Örtchen Meldorf, ganz nah dran am Geschehen. Wie bei vielen Unternehmerfamilien drehten sich

WIR Ausgabe 2 Herbst 2022 23 Gespräche beim Abendessen um das Ge- schäft: Wie läuft es mit dem Umsatz? Wie macht sich der neue Mitarbeiter? Welche Modelle sollen wir ordern? Für Christopher und seine Schwester wirkte das damals eher abschreckend. um es sich doch noch mal anders zu überlegen. Praktisch blieb er dabei: „Ich habe nie zurück- geschaut“, sagt Christopher Sjut heute, „ich wusste, dass das mein Weg ist.“ Seit sieben Jahren leitet er die Schuhhäuser nun gemeinsam mit seinem Vater. i Nachfolgeregelung in Familienunternehmen in den nächsten 5 Jahren 53 % Familie 18 % Mitarbeiter 29 % Externe Quelle: Institut für Mittelstandsforschung In die Freundesbücher seiner Klassen- kameraden schrieb er alle möglichen Berufswünsche – mal Pilot oder Arzt, mal Fußballer. „Schuhverkäufer war nie dabei“, sagt er heute mit einem Lachen. Gleich- zeitig habe er die Vorteile der Selbststän- digkeit gesehen, dass man sich seine Zeit frei einteilen und eigene Entscheidungen treﬀen kann: „Auch der wirtschaftliche Erfolg war für mich sichtbar.“ Außerdem stand noch die große Frage im Raum: Gibt man einen Betrieb, der seit drei Genera- tionen im Besitz der Familie ist, wirklich aus den Händen? Irgendwann fand Chris- topher Sjut: Nein, tut man nicht. Da kün- Doch bevor er in den eigenen Laden einstieg, digte er bei der Bank und entschied sich, das Aben- teuer zu wagen. rieten seine Eltern ihm dazu, erst mal aus dem klei- nen Dorf wegzugehen. In dieser Zeit sollte er sich darüber klar werden, wie sein Berufsleben ausse- hen soll. Sjut Junior zog für zwei Volontariate in die Landeshauptstadt Kiel und ins nordrhein-westfäli- sche Lübbecke, anschließend studierte er Modema- nagement an der LDT Akademie in Nagold. Fünf Jahre dauerte diese Phase. Theoretisch genug Zeit, Das Duo kümmert sich um alle Themen gemein- sam, auch zur Bank oder zum Steuerberater gehen sie zusammen. Das funktioniere gut, sagen sie, selbst wenn es mal Diﬀerenzen gebe. „Ist einer mal anderer Meinung, wird so lange diskutiert, bis wir eine Einigung gefunden haben“, sagt Christopher Sjut. Einen anderen Weg hat die Familie Butz in Achern eingeschlagen. Hier teilt man die Arbeit bewusst untereinander auf, so dass jede Generation ihr ei- genes Einsatzgebiet hat. Während die Nachfolgerin sich vor allem um Organisatorisches im Hinter- grund kümmert und den Online-Shop betreut, sind die Senioren auf der Fläche und bei den Kunden. „Ich bin sehr froh, dass meine Eltern das Ruder nach wie vor fest in der Hand haben“, sagt Michaela Butz-Späth. Nur beim Einkauf der neuen Kollek- tionen vertrauen sie auf ihr kollektives Wissen und ihre Intuition. gemeinsam auf Einkaufstour. Das soll auch so blei- ben, wenn Christopher das Unternehmen Sjut eigenverantwortlich zu Beginn des nächsten Jah- res übernimmt. „Sein Wissen und seine Erfahrung“, sagt Sjut, „sind einfach unbezahlbar.“ Vater und Sohn Sjut gehen ebenfalls stets

WIR Ausgabe 2 Herbst 2022 25 ABSCHIED AUS PASSION Text: Sandra Hummel Fotos: Stefan Schütz Seit dem Jahr 2006 führt Katja Mendel den AlpenStrand in Landshut, die Geschäfte laufen besser denn je. Trotzdem wird sie Ende des Jahres schließen – vor allem aufgrund von Personalmangel. K atja Mendel liebt ihren Beruf. Sie arbeitet gerne mit ihrem Team zusammen. Und für dieses Jahr erwartet sie das beste Ergebnis aller Zeiten. Theoretisch spricht alles dafür, dass diese Erfolgsgeschichte weitergeht. Praktisch hin- gegen wird sie bald enden. Am 31. Dezember wird Katja Mendel die Türen des Outdoor-Fachgeschäfts AlpenStrand in Lands- hut zum letzten Mal öﬀnen und nachmittags zum letzten Mal abschließen. Der Hauptgrund für die Geschäftsaufgabe: Es mangelt an Personal, das Mendels Leidenschaft für den Handel mit ihr teilt. Mit diesem Problem ist sie nicht allein. In vielen Branchen herrscht derzeit ein Mangel an qualiﬁ- zierten Fachkräften – in der Sozialarbeit und Kin- derbetreuung, in der Gesundheits- und Kranken- pﬂege. Aber auch den Handel plagen akute Nach- wuchssorgen. Das EHI Retail Institute fand im ver- gangenen Jahr in einer Studie heraus: 80 Prozent der Personalverantwortlichen haben Schwierigkei- ten, Fachpersonal für ihre Filialen zu ﬁnden. Und als der Handelsverband Deutschland die deut- schen Einzelhändler im Sommer 2022 nach den wichtigsten Themen der Branche befragte, nann- ten 45 Prozent den Fachkräftemangel – noch vor den Coronafolgen (38 Prozent), dem Attraktivitäts- verlust der Innenstädte (33 Prozent) oder dem Onlinehandel (27 Prozent). Katja Mendel kann das gut nachvollziehen. Seit dem Jahr 2006 führt sie den AlpenStrand. Zuvor hatte sie unter anderem als freie Handelsagentin für Jack Wolfskin gearbeitet. In dieser Rolle lernte sie auch den AlpenStrand-Inhaber Armin Dantl kennen, der sie für die Arbeit im Handel gewinnen konnte. „Ich wollte beweisen, dass der Fachhandel funktioniert“, sagt sie heute. Den Seitenwechsel von Lieferant zu Händler hat sie nie bereut, im Gegen- teil: Seitdem ist sie jeden Tag mit einem Lächeln zur Arbeit gekommen. Es sei einfach ihr Antrieb, „Men- schen in ihrer Freizeit glücklich zu machen“. Das spüren anscheinend auch die Kunden, die mitunter

26 WIR Ausgabe 2 Herbst 2022 Mitunter fahren die Kunden mehr als 100 Kilometer zum AlpenStrand mehr als 100 Kilometer fahren, um sich im Alpen- Strand beraten zu lassen. Das Team verfügt sowohl über Expertise als auch Gespür und weiß genau, für wen welcher Lauf- oder Bergschuh der richtige ist und mit welchem Equipment man am besten seine nächste große Bergreise plant. Dabei steht die Zufriedenheit der Kunden im Fokus, nicht der Umsatz. Kommt es zum Verkauf eines Bergschuhs, gibt es für die Kunden einen Schnaps. „Das bleibt als Erlebnis in Erinnerung“, sagt Mendel. Alleine in diesem Jahr gab es drei Kündigungen. Damit die Kunden in Zeiten des omnipräsenten E-Commerce auch weiterhin in stationäre Läden gehen, braucht es gute Argumente. Aus Sicht von Katja Mendel sind das vor allem drei Dinge: Menschlichkeit, Fachkompetenz und Respekt. „Für diese Werte stehen wir“, sagt die 49-Jährige. Doch die Menschen hinter diesem „Wir“ werden zu- mindest im AlpenStrand immer weniger. Alleine in diesem Jahr gab es drei Kündigungen. Aktuell arbeiten hier neben ihr und dem Inhaber Armin Dantl vier Vollzeit- und zwei Teilzeitkräfte sowie zwei 450-Euro-Kräfte. Viel zu wenig für ein Ge- schäft mit 640 Quadratmetern Verkaufsﬂäche über drei Etagen. Drei bis vier zusätzliche Vollzeitkräfte seien notwendig, um das Geschäft in der gewohn- ten Qualität weiterzuführen. Hier Abstriche zu ma- chen, kommt für Mendel nicht in Frage: „Das wäre dann nicht mehr AlpenStrand.“ Auch eine Verklei- nerung des Geschäfts kommt für sie nicht infrage. Denn als Spezialist führen sie ohnehin nur die bei- den Segmente Outdoor und Running. „Das müssen wir dann auch mit einer entsprechenden Sortiments- tiefe darstellen, sonst ist das nicht mehr authen- tisch“, sagt Mendel. Gründe für den Personalmangel gibt es viele. Zum einen sind es die Arbeitszeiten am Wochenen- de, die potenzielle Kandidaten von einer Bewer- bung im Einzelhandel abhalten. Hinzu kommt die

27 vergleichsweise geringe Bezahlung. Laut einer Stu- die der Hans-Böckler-Stiftung aus dem Jahr 2020 raten sogar 60 Prozent der Einzelhandelskauﬂeute anderen von ihrem eigenen Beruf ab. Eine Frage des Respekts Katja Mendel hat daher alles versucht, um die Arbeitsbedingungen so angenehm wie möglich zu gestalten. Sie hat einmal pro Monat eine Vier-Tage- Woche von Dienstag bis Freitag eingeführt, die im Wechsel in Anspruch genommen werden kann. Aufgrund des Personalmangels bleibt das Geschäft seit Mai an Montagen ohnehin geschlossen. Zwei Tage am Stück frei zu haben, ist also grundsätzlich immer möglich. Zudem zahlt sie den Mitarbeiten- den mehr als der Branchendurchschnitt. Sie hatte sogar überlegt, eine Unternehmens-AG zu gründen und ihr Team an der Firma zu beteiligen, um ihnen einen zusätzlichen Bonus zu zahlen. Das Gehalt sei aber nur „Teil eines größeren gesellschaftlichen Problems“, sagt Mendel. Keine der Kündigungen wurde mit einem zu geringen Gehalt begründet. Was ist also das eigentliche Problem bei der Perso- nalsuche und -bindung im Einzelhandel? „Es fehlt an Wertschätzung für den Beruf“, sagt Mendel. Die beiden Mitarbeiter, die zuletzt kündigten, fühlten sich nicht mehr wohl bei ihrer Arbeit. Die Kunden hätten es oft an Respekt mangeln lassen. 80 % der Personal- verantwortlichen haben Schwierig- keiten, Personal zu finden. Wer einen Schuh kauft, bekommt einen Schnaps dazu i

28 WIR Ausgabe 2 Herbst 2022 Inhaber Armin Dantl und Katja Mendel verzichten lieber auf das Geschäft als auf Qualität Mendel veranschaulicht es am Beispiel ihres Wan- derschuh-Services: Aus Nachhaltigkeitsgründen bietet der AlpenStrand an, Bergschuhe nicht nur neu zu kaufen, sondern beim Hersteller reparieren zu lassen. Dafür müssen sie allerdings halbwegs sauber sein. Viele Kunden geben sie jedoch voll- kommen verdreckt im Laden ab. Also putzen Men- dels Mitarbeiter circa 15 Paar Schuhe in der Woche, um den Service trotzdem zu ermöglichen. „Das ist nicht die Art von Wertschätzung, die unsere Bera- ter verdienen“, sagt Mendel. „ Work-Life-Balance ist elementar geworden, Freizeit wichtiger als materielle Dinge.“ Die Pandemie wirke sich zusätzlich negativ aus. „Bei unserem Bestandspersonal haben sich andere Lebenseinstellungen entwickelt“, sagt Mendel, „die eigene Work-Life-Balance ist elementar geworden, Freizeit wichtiger als materielle Dinge.“ Wirtschaft- licher Erfolg auf der einen Seite, Personalprobleme auf der anderen Seite – welchen Anteil hat sie als Geschäftsführerin daran? Diese Frage hat sich Katja Mendel oft gestellt. Ihre Antwort: Sie hat zu viel selbst gemacht. Konnte eine Mitarbeiterin nicht, sprang sie sofort ein. Bei Problemen wollte sie selbst die Lösung sein. „Dadurch habe ich es meinen Mitarbeitern schwer gemacht, ein Gefühl dafür zu entwickeln, was es wirklich heißt, als Team im Einzelhandel zu arbeiten.“ Tränen zum Abschied Stolz ist sie hingegen auf ihre Preispolitik. Seit Jahren steht der lokale Handel im Wettbewerb mit den Rabatten im Internet. Während andere auf schnelle Umsätze abzielen, hat AlpenStrand auf Service-Qualität und hohes Beratungsniveau mit stabilen Preisen und zahlreichen Stammkunden gesetzt. Mendel: „Diese Strategie funktioniert im stationären Fachhandel nach wie vor.“ door-Messe in München oﬃziell verkündete, seien viele Tränen geﬂossen. Ob Kunden, Lieferanten oder Händler-Kollegen – alle sind sie fassungslos, Als sie ihre Entscheidung bei der letzten Out-

29 IMPRESSUM Herausgeber ANWR GROUP eG Nord-West-Ring-Str. 11 63533 Mainhausen anwr-group.com Chefredakteur (V.i.S.d.P.) Ullrich Lüke Redaktionsleitung Daniel Rettig*, Christine Reichmann Redaktion Jenny Bleilefens, Susanne Clausen, Kathrin Doleczik, Judith Henke*, Sandra Hummel, Marie-Charlotte Maas*, Lars- Thorben Niggehoﬀ*, Isabell Prophet*, Nils Wischmeyer* (*Freie/r Mitarbeiter/in) Gestaltung, Typografie und Bildbearbeitung .brandcom Köln, brandcom.de Nicht gekennzeichnete Bilder: Adobe Stock, iStockphoto, privat, Shutterstock, unsplash Druck Johnen Druck, johnen-gruppe.de WIR, das Magazin der ANWR Unternehmensgruppe, erscheint in einer Druckauﬂage von 4.500 Exemplaren. Alle Beiträge sind urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte sind vorbehalten. Aus Gründen der besseren Lesbar- keit verwenden wir die männ- liche Form (generisches Maskuli- num), zum Beispiel „der Kunde“. Sämtliche Personenbezeichnun- gen gelten gleichermaßen für alle Geschlechter. Die verkürzte Sprachform hat nur redaktionelle Gründe und ist wertfrei. dass ein so engagiertes Geschäft wie AlpenStrand wegen Personalproblemen schließen muss. Eigentlich wollte sie den Laden eines Tages mal von Inhaber Armin Dantl übernehmen. Was nach AlpenStrand auf sie wartet, weiß sie noch nicht. Auf jeden Fall wolle sie „etwas bewegen“ und sich erstmal eine längere Auszeit in der Natur gönnen. Vielleicht reist sie in ihr Lieblingsland Schweden oder nach Island zu den Polarlichtern. Wo auch immer es sie hin verschlagen wird − ihre Zeit bei AlpenStrand wird für sie immer „unver- gesslich gut und lehrreich“ bleiben. Und so schaﬀt sie es, mit etwas Abstand auch zunehmend positiv auf ihre Situation zu blicken. Dabei fällt ihr ein Zitat vom Autor Walter Moers ein: „Es kommt nicht darauf an, wie eine Geschichte anfängt. Auch nicht darauf, wie sie aufhört. Sondern auf das, was da- zwischen passiert.“

WIR Ausgabe 2 Herbst 2022 31 P etra Benecke lacht viel, wenn sie von den Anfängen ihres Geschäfts erzählt. Denn gewissermaßen, das stellt sie gleich mal Im Jahr 2006 übernahm sie „Laufsport Andreas“ klar, ist sie selbst fachfremd. Gelernt hat Benecke in der Logistik, erst nach einigen Jahren verﬁel sie dem Laufsport – privat und beruﬂich. im nordrhein-westfälischen Minden. Es sprach sich schnell herum, dass in dem Geschäft nicht nur die Auswahl reichlich ist, sondern vor allem die Beratung erstklassig. Und das, obwohl die Mitar- beiter keine Experten im eigentlichen Sinne waren. Sie kamen von großen Modehäusern oder aus dem Textilbereich, beworben haben sie sich bei dem Laufsportladen trotzdem. „Die Fachkompetenz fehlte zwar“, sagt Benecke rückblickend, „aber sie hatten Verkaufstalent und Spaß am Laufen.“ Der Viel zeigen, viel erklären, das ist das Wichtigste. Handel und Fachkräfte – das war zuletzt nicht im- mer eine Liebesgeschichte. Gerade für kleinere Geschäfte ist es in den vergangenen Jahren immer schwieriger geworden, gute Mitarbeiter zu ﬁnden und zu binden. Eine Studie des EHI Retail Institute zeigt, dass die Pandemie die Lage noch einmal verschärft hat, gerade bei Fachkräften in den Filia- len tun sich Einzelhändler zunehmend schwer. hoch wie seit Jahren nicht mehr. Die Gründe sind so vielfältig wie die Mitarbeiter selbst. Dabei sind einige Faktoren oﬀenbar besonders entscheidend – und Geld gehört nicht unbedingt dazu. Die Fluktuation in der Branche lag zuletzt so

32 WIR Ausgabe 2 Herbst 2022 Das Institut für Beschäftigung und Employability wollte in diesem Jahr von knapp 1.000 Führungs- kräften wissen, welche Maßnahmen zur Mitarbei- terbindung am wichtigsten sind. Auf dem ersten Platz landete ein gutes Betriebsklima, gefolgt von ﬂexiblen Arbeitszeiten. Eine marktgerechte Ent- lohnung landete auf dem dritten Rang. i Die wichtigsten Maßnahmen zur Mitarbeiter- bindung 2 Flexible 1 Gutes Arbeitszeiten Betriebsklima 3 Marktgerechte Entlohnung Quelle: Institut für Beschäftigung und Employability, 2022 Befragung von 1.000 Führungskräften Thomas Zuberbühler leitet das Traditionsunter- Auch die Schweizer Handelskette Zubi hat der leidenschaftlichen Belegschaft einen Gutteil ihres Erfolgs zu verdanken. nehmen in dritter Generation. Seitdem er das Ge- schäft im Jahr 2004 übernommen hat, ist die Firma von zwei auf 150 Mitarbeiter gewachsen, selbst während der Corona-Monate stellte sie noch ein. Für Zuberbühler ist die Persönlichkeit der Ange- stellten ebenfalls wichtiger als das Fachliche. Auch, weil ihm nichts mehr Unbehagen bereitet, als je- manden entlassen zu müssen. Deswegen achtet er von vornherein genau darauf, wer auch wirklich ins Team passt. Fachliche Deﬁzite ließen sich nach- her beseitigen, menschliche nicht. Eine Sache der Erfahrung Diese Erfahrung hat auch Petra Benecke gemacht. Viel zeigen, viel erklären, sagt Benecke, das sei das Wichtigste. Beispiel Laufanalyse: Am Anfang gehe das alleine nicht, doch schon bald hätten die neuen Mitarbeiter ein gutes Gefühl dafür entwi- ckelt, was wichtig ist. Wie die Person läuft, wie sie abrollt, welchen Schuh es braucht und welche Extras. „Eine Sache der Erfahrung, die durch inter-

WIR Ausgabe 2 Herbst 2022 33 Thomas Zuberbühler hat die Zahl der Mitarbeiter im schweizerischen Herisau von zwei auf 150 gesteigert ne Schulungen abgerundet wird, aber kein Hexen- werk“, sagt Benecke. Jahren entschied er sich, einen Teil des Marketing- budgets lieber in seine Belegschaft zu investieren. Das ﬂießt nun in Löhne über dem Branchenschnitt, Mitarbeiterfeste und Teamevents. „Das kann jeder lernen.“ Vorausgesetzt natürlich, die Lust am Lernen ist vorhanden – aber genau die fördern die beiden Händler ganz bewusst. Zuber- bühler sieht seine Rolle als Chef auch darin, den Mitarbeitern entsprechende Anerkennung für gele- gentliche Mehrarbeit zukommen zu lassen. Da gibt es dann nach einer anstrengenden Woche auch mal einen zusätzlichen ﬁnanziellen Bonus. Vor drei Auch Petra Benecke weiß um die Bedeutung von Belohnung. Von Zeit zu Zeit gibt sie Tankgutschei- ne raus. Wer die Kunden neben den Schuhen noch von T-Shirt oder Laufhose begeistern kann, darf mit einer kleinen Belohnung rechnen. „Es ist nicht viel, aber es soll meine Wertschätzung ausdrü- cken“, sagt Benecke, „das fehlt den Mitarbeitern woanders.“

35 Herr Härtel, was begeistert Sie an der Tätigkeit im Lederfachhandel? Die Begegnungen mit den Kunden und dass man qualitativ hochwertige Waren verkauft, was wiederum die Kunden freut. Wie sind Sie zu dem Job gekommen? Ich habe zuerst eine Ausbildung als Maler und Lackierer angefangen. Aufgrund eines Unfalls konnte ich aber nicht mehr auf der Baustelle arbei- ten. Ein Berater der Agentur für Arbeit war sich ziemlich sicher, dass ich in den Verkauf passe. Hatte er recht? Am Anfang war ich eher schüchtern. Aber ich habe schnell gemerkt, dass die Kunden oft mit einem Lächeln hereinkommen und das Geschäft meistens auch mit einem Lächeln wieder verlassen. Was macht für Sie einen erfolgreichen Arbeitstag aus? Besonders zufrieden bin ich, wenn wir Kunden spezielle Wünsche erfüllen oder sie den Laden mit einem Produkt verlassen, von dem sie noch nicht einmal wussten, dass sie es brauchen. Wenn Sie Ihren Job mit einem Wort beschreiben müssten, was würden Sie sagen? Abwechslungsreich. Man hat jeden Tag mit unterschiedlichen Kunden und unterschiedlichen Wünschen zu tun. Übernehmen Sie besondere Aufgaben, weil Sie dafür eine besondere Leidenschaft besitzen? Ich kümmere mich gerne um Kunden mit aus- gefallenen Wünschen oder Beschwerden. Das sehe ich als Herausforderung, und die nehme ich gerne an. Ich schaﬀe es eigentlich jedes Mal, dass sie zufrieden sind. Wie stellen Sie das an? Ich versuche es immer mit Humor. Und gebe ihnen zu verstehen, dass auch ich irgendwo Kunde bin und ihre Seite daher sehr gut nachvollziehen kann. Da sind die meisten Menschen sofort beruhigt. Den Geruch von echtem Leder kann keine Online-Plattform herüberbringen. Ein guter Verkäufer zu sein: Kann man das lernen? Man muss schon für die Branche gemacht sein. Aber wenn man ein bisschen aufgeschlossen ist, ﬁndet man sich ganz gut zurecht. Es gibt genügend Verkäufer, die den Kunden einfach nur etwas auf- binden wollen. Wenn ich wirklich nichts Passendes habe, schreibe ich mir die Telefonnummer der Kun- den auf und rufe an, sobald sich daran etwas än- dert. Hat der stationäre Einzelhandel aus Ihrer Sicht eine Zukunft? Wir haben vor allem einen Vorteil – die Haptik: Die Kunden haben während der Pandemie wieder mehr zu schätzen gelernt, wofür der Handel eigent- lich gut ist. Natürlich ist der Onlinehandel bequem. Aber die Produkte kommen in der Filiale einfach anders an als auf dem Bildschirm. Das gilt für Leder natürlich umso mehr. Diesen Geruch kann keine Onlineplattform der Welt herüberbringen. Was machen Sie, wenn Sie mal keine Lust auf die Arbeit haben? Meine Motivation sind die Kunden und die Umgebung. Ich arbeite in der Altstadt, ich kenne die Geschäftsinhaber aus der Nachbarschaft, den Dönerladen und die Eisdiele. Bis ich morgens im Geschäft ankomme, habe ich schon 20 Menschen gegrüßt. Das macht einfach gute Laune. Dann kommt man ins Geschäft, sieht die Ware, die ersten Kunden kommen. Dann ist die Motivation eigent- lich auch wieder da.

WIR Ausgabe 2 Herbst 2022 37 Die Kunden von Laufsport Bunert gehen in ihrer Freizeit gemeinsam joggen und testen dabei neue Modelle Wer Stammkunden gewinnen will, muss echte Verbindungen aufbauen. Aber das geht nicht mit Geld – sondern nur mit Geduld. J eden Samstag treﬀen sich zwischen 50 und 80 Menschen am Baldeneysee in Essen. Gemeinsam haben sie nicht nur, dass sie in ihrer Freizeit gerne joggen gehen, in kleineren Gruppen zusammen verreisen oder sich auch mal mit Sportwissenschaftlern zum Training treﬀen. Vor allem kaufen sie ihre Laufschuhe im selben Laden: Bei Marc Böhme, Geschäftsführer und Inha- ber von Laufsport Bunert in Essen. Der nämlich will in seinem Geschäft nicht einfach nur Schuhe anbieten: „Wir verkaufen auch Emotionen.“ Anstatt alleine auf rationales Fachwissen zu setzen, will Böhme die Leidenschaft der Kundschaft wecken. Deshalb organisiert Laufsport Bunert auch Sport- reisen. Bei denen wird nicht nur gelaufen, sondern auch zusammen eine Region erkundet, zuletzt Andalusien. Und bei den regelmäßigen Lauftreﬀs können die Kunden neue Modelle testen, Böhme leitet sie persönlich. Ganz schön viel Aufwand, oder? „Nur durch diese Leidenschaft wird mein Geschäft zukunftsträchtig“,

38 sagt Böhme. Es reiche nicht, wenn sich der Einzel- handel auf die Beratung fokussiere: „Dann kaufen die Leute den ersten Schuh im Laden, aber alle weiteren im Internet.“ Es reicht nicht mehr, vor der Umkleidekabine Komplimente zu verteilen. Will sich der Einzelhandel auch in Zukunft behaup- ten, reicht es nicht mehr, vor der Umkleide- kabine Komplimente zu verteilen und mit Insider- wissen zu glänzen. Sicher, die Kunden wollen sich im Laden beraten lassen. Das wahre Geschäft hingegen liegt darin, Leidenschaft für ein Produkt zu transportieren, mit einem Lebensgefühl zu verbinden und dadurch echte Verbindungen aufzu- bauen. Aber die sind nicht mit Geld zu kriegen, sondern nur mit Geduld. Und mit Kreativität. So wie im Falle von Carmen und Bernd Niebel. Das Ehepaar leitet in dritter Generation die gleich- namigen Modehäuser, die Leidenschaft für schicke Kleidung ist bei ihnen Familientradition – ebenso wie die Leidenschaft für besondere Erlebnisse mit ihren Kunden. 100 treuesten Stammkunden zu einem exklusiven Abendessen ins eigene Modehaus in Heidelberg ein. Auch bei den Mitarbeitenden gilt die Veran- staltung als echtes Highlight. Fast alle helfen mit, wenn die Tafel aufgebaut und passend zum jähr- lich wechselnden Motto eingedeckt wird. Carmen Niebel lässt es sich nicht nehmen, ihre Kunden an diesem Abend gemeinsam mit einer guten Freundin persönlich zu bekochen – auch weil sie dabei ihre Leidenschaft fürs Geschäft mit ihrer Leidenschaft fürs Kochen verbinden kann. Seit etwa zehn Jahren laden die Niebels ihre Das perfekte Dinner Angefangen hatte alles, nachdem Carmen Niebel im Jahr 2011 bei der TV-Show „Das perfekte Din- ner“ gewonnen hatte. Bald darauf begannen die ersten Kunden zu fragen, ob sie denn auch mal zum Essen kommen dürften. Und die Niebels dach- ten sich: Ja, warum eigentlich nicht? So deckten sie zum ersten Mal ihre Tafel unter dem Motto „Das perfekte Modedinner“. Serviert wird das Essen von den Mitarbeitern, verkauft wird aber bewusst – nichts Das Modehaus Niebel lädt die 100 besten Kunden zu einem exklusiven Dinner

39 39 Seitdem haben sie unter anderem einen Märchen- abend veranstaltet und das „Dinner for one“ umge- setzt, die Gerichte stehen im Zeichen des Mottos. Beim „Sport-Dinner“ gab es nur antialkoholische Getränke, beim „Schmankerl“ besonderes Bier, bei der „Denim Kitchen“ servierten die Mitarbeitenden den ersten Gang stilecht in einer Blechdose. Dieses Motto hatte sich Bernd Niebel gewünscht, denn sein Vater hatte das Einzelhandelsgeschäft 1963 eröﬀnet und in den Siebzigerjahren die Jeans in die Region Heidelberg gebracht. Serviert wird das Essen von den Mitarbeitenden. Die freuen sich, ihre Kundschaft auch mal in einem anderen Rahmen zu treﬀen. Verkauft wird aber bewusst nichts. „Die Kunden haben sich diesen Abend verdient“, sagt Carmen Niebel. Wer etwas kaufen möchte, kann natürlich vor dem Dinner in den Laden kommen. Aber der Abend soll keine Verkaufsshow sein, er soll Freude bereiten. Er dient der Beziehung zwi- schen Team und Kundschaft – und eben der Lei- denschaft für Mode, die sie alle teilen. Wichtig ist Bernd Niebel an diesem Abend deshalb auch, mit allen Gästen ins Gespräch zu kommen. Ansteckende Begeisterung Der Eﬀekt ist nachhaltig: In den Wochen nach dem Dinner bekommen die Niebels viele begeisterte Nachrichten. Kunden kommen in den Laden, um sich zu bedanken und mancher fragt auch schon Monate vorher nach, ob er sich mit seinem aktuellen Ranking für das nächste Dinner qualiﬁziert. Die Leidenschaft greift auf die Kundschaft über. Mit dem Dinner schaﬀen die Niebels besondere Mo- mente. Leidenschaft und ein gewisser sportlicher Ehrgeiz bei der Sache hängen eben eng zusam- men. Und wenn er ehrlich und mit Lebensfreude ausgelebt wird, dann vereint er nicht nur im Geschäft, sondern er bringt Menschen in dem zu- sammen, was sie lieben. So ist es auch bei Laufsport Bunert in Essen. Nach einem großen Lauftreﬀ-Special hat Marc Böhme kürzlich mit seinen Kunden auf einem Boot gefei- ert. Deo gabs dazu, „damit wir alle auf dem gleichen Level stinken“. Zeit? Na klar, sagt Böhme, geteilte Leidenschaft schaﬀe eine Verbindung: „Diese Kunden hast du fürs Leben.“ Lohnt sich das denn? All der Aufwand, all die „ Geteilte Leiden- schaft schafft eine Verbindung – diese Kunden hast du fürs Leben.“

WIR Ausgabe 2 Herbst 2022 41 „ Wenn man die Herzen der Kunden erreicht, dann braucht man sich um ihre Köpfe nicht zu sorgen“ Der Point-of-Sale ist wichtiger denn je, denn die Umgebung beeinflusst die Kaufbereitschaft. Deshalb müssen Händler Leidenschaft für ihre Produkte zeigen. V iel Fläche und eine Wand mit Schuhen. Das ist das Erste, was beim Betreten von Mike Sethmachers „Laufhaus“ in der säch- sischen Gemeinde Oderwitz auﬀällt. Eine Bank aus Stein, Holz an den Wänden, eine Laufbahn auf dem Boden. Dann: eine Sitzecke, mit Sofa und Sesseln. Gemütlich und reduziert auf das Wesent- liche: die Leidenschaft für Schuhe und den Laden als Ort, darüber zu sprechen. Zeigt her Eure Füße „Ich wollte es so einrichten, wie ich es selbst schön ﬁnde“, sagt Sethmacher. Sein Geschäft kurz vor den Grenzen zu Tschechien und Polen sollte sich abheben. „Wenn man die Herzen der Kunden erreicht, dann braucht man sich um ihre Köpfe nicht zu sorgen“, sagt Sethmacher, „das Kaufen kommt nebenbei.“ Bevor er seinen Laden im Jahr 2019 eröﬀnete, hatte er 29 Jahre lang in einem Autohaus gearbeitet, zuletzt als Führungskraft im Service. „Da kommen die Leute, weil sie kommen müssen. Ich wollte mit Menschen arbeiten, die kommen, weil sie kommen wollen.“ Quer durch sein Geschäft zieht sich eine Laufbahn. Wer Schuhe kauft, kann darauf seinen Lauf analy- sieren lassen. Erst barfuß, dann mit verschiedenen Modellen. Eine Hochgeschwindigkeitskamera zeichnet jede Bewegung auf, sodass er und sein Team die individuellen Bedürfnisse erkennen können. Solch einen Service wird der reine Internethandel niemals bieten können, und daraus leitet Sethma- cher seine Geschäftsphilosophie ab. Er wolle „preiswert“ sein, im wahrsten Sinne des Wortes: „Den Preis wollen wir wert sein.“ Deshalb verzich- tet er im Zweifel auf Rabattaktionen und ver- schenkt zum Schuhkauf lieber Lauftrainings. Wer mehr will, kann einmal im Jahr zum „Backyard Ultra“ antreten, bei dem gelaufen wird, bis keiner mehr kann. Bei Sethmacher wird nicht nur gekauft. Hier wird auch gelaufen. Da schadet es nicht, dass Sethmacher sein Sortiment sehr gewissenhaft auswählt: „Was wir verkaufen, das haben wir auch selbst getestet.“ So sei bisher noch jeder Kunde und jede Kundin fündig geworden.

42 WIR Ausgabe 2 Herbst 2022 Doch für alle gilt: Der Ökonomen sprechen vom „Point-of-Sale“ (PoS), Einzelhändler schlicht vom Laden oder Geschäft. Wer durch eine Fußgängerzone geht oder eines der großen Einkaufszentren, der sieht ganz unter- schiedliche Konzepte: Viele Produkte, große Aus- wahl, einige Stücke gesondert präsentiert. Andere zeigen wenige Produkte auf großer Fläche, um die Ware stärker in Szene zu setzen. PoS ist mit der Leiden- schaft fürs Produkt gestal- tet – und mit der Leiden- schaft für das Leben, das zu diesem Produkt gehört. Er transportiert das Gefühl der Zusammengehörigkeit: Was du suchst, das haben wir, denn wir mögen die gleichen Dinge. Diese Ver- bindung zwischen Verkau- fenden und Kundschaft kann ein Geschäft transportieren, wenn die Liebe zur Sache aktiv gelebt wird. Wie eine Verkaufs- ﬂäche online oder in der physischen Welt aussehen muss, damit die richtigen Kunden kommen und kaufen, ist eine Frage von Erfahrung und Men- schenkenntnis, gepaart mit der Leidenschaft der Geschäftsinhaber. Es ist aber auch eine Frage, mit der sich die Forschung beschäftigt. Um herauszuﬁnden, wie Kunden auf ein bestimm- tes Verkaufsumfeld reagieren, setzt die Neurowis- senschaft auf Elektroenzephalograﬁe (EEG). Sie misst also Hirnströme, während Menschen durch einen Laden gehen und Produkte vergleichen. Auch Augenbewegungen werden erfasst. Zu den klassischen Erkenntnissen dieser Konsumentenfor- schung gehört zum Beispiel, dass runde Formen den Blick anziehen oder Rabatte das Gefühl ver- mitteln, mehr zu bekommen als zu bezahlen. Außerdem sollen Produktdisplays im Kassenbe- reich sehr gut funktionieren. „ Was wir verkau- fen, das haben wir auch selbst getestet.“ So gut sich das Verhalten der Kundschaft auch mit wissenschaftlichen Methoden beobachten lässt, die Interpretationen bleiben bisweilen schwammig und die Empfehlungen wage. Zu unterschiedlich sind Läden und Menschen, Produkte und Kaufanläs- se. Für die einen mag die in schrillen Farben angekündigte Rabatt-Aktion attraktiv sein, die anderen fühlen sich gerade da- von abgeschreckt, weil sie nach hochwertigen, aktuellen Produkten suchen. Einige schätzen Mini- malismus, andere Wühltische. Gefühl statt Logik Doch Konsumforschung kann das Internet auch selbst, im Zweifel durch die Auswertung der Daten schneller und präziser. Wer sich gegen die Konkur- renz des Online-Handels durchsetzen will, braucht mehr als ein paar hübsche Statistiken. Ein Fotoshooting von T + M Sport – mit der Tochter der Laden- besitzerin als Model

WIR Ausgabe 2 Herbst 2022 43 43 Marion Bühler von T+M Sport in Blaichach nutzt in ihrem Geschäft selbst produziertes Bildmaterial: Auf dem hinteren Plakat ist ihre Tochter Sina abgebildet Und genau hier kommt die Leidenschaft ins Spiel. Denn was ein EEG und ein Gerät zur Erfassung der Augenbewegungen können, das schaﬀen gute Ver- käufer mit ihrer Hingabe an das eigene Geschäft und ihrer Neugierde auf die Kundschaft. So wie bei T+M Sport in Blaichach im Allgäu. „ Wir haben unseren eigenen Stil, das ist authentisch und macht uns nicht vergleichbar.“ Wer das Geschäft betritt, wird begrüßt von Men- schen, die ihren Sport lieben. Diese Passion drückt sich auch im Sortiment aus: „Wir bieten hier die Sachen an, die wir selbst brauchen: fürs Radeln, Wandern, Schwimmen im Sommer, fürs Skifahren im Winter“, sagt Geschäftsführerin Marion Bühler. T+M hält regelmäßig Ausschau nach kleinen, individuellen Marken, die in der Region noch we- nig bekannt sind. An den Wänden im Laden hängen großformatige Fotos, darauf sind die Mit- arbeitenden abgebildet. „Das macht natürlich mehr Arbeit“, sagt Bühler. „Aber so haben wir unseren eigenen Stil, das ist authentisch und macht uns nicht vergleichbar.“ Die Aufnahmen für die folgende Saison entstehen bewusst rechtzeitig: Jene für den Herbst schießt T+M im Frühjahr, damit für die Winterkollektion auch Schnee im Bild ist. Marion Bühler von T+M Sport in Blaichach und Mike Sethmacher vom Laufhaus gestalten ihre Läden ganz bewusst mit Leidenschaft. Trotzdem ist auch das Internet für sie zum Point-of-Sale geworden. Er soll das Geschäft vor Ort aber nicht ergänzen, sondern eher beﬂügeln. Bei T und M Sport ist gerade der neue Online-Shop live gegan- gen. In diesen hat der Sohn ein halbes Jahr Arbeit gesteckt. Auch das Laufhaus Oderwitz plant einen eigenen Webshop, ebenfalls eher als virtuellles. Schaufenster. Beide arbeiten aktiv mit Social Media: Bühlers Team veröﬀentlicht regelmäßig Fotos der Belegschaft in Stücken neuer Kollektionen. Mike hat eine Laufgruppe beim Sportnetzwerk Strava. Gibt es einen Ort, der die Leidenschaft der Händler vor Ort besonders transportiert? „Die Toilette!“, sagt Sethmacher. Aus den Lautsprechern tönen Dschungelgeräusche, die Tapete zeigt Farne, Pal- men und wilde Vögel, die Decke ist mit hand- geschlagenem Zirbenholz verkleidet. Man möchte sofort die Trailschuhe anziehen und loslaufen.

45 „ WIR LIEBEN ES, GEGEN DEN STROM ZU SCHWIMMEN“ Interview: Sandra Hummel Die Gesprächspartner: André Weise (links) und Ron van de Wiel Das niederländische Unternehmen Blue Loop Originals produziert nachhaltige Sportartikel. Mitgründer Ron van de Wiel und der Relationship Manager André Weise erklären, warum auch kleine Hersteller viel bewegen können. Blue Loop Originals produziert aus- schließlich mit recyceltem Material. Wie ist die Idee entstanden? Ron van de Wiel: Vor ein paar Jahren wurde uns bewusst, wie viele Textilabfälle ver- brannt werden oder auf Mülldeponien landen. Nur ein kleiner Teil wird tatsächlich recycelt und wiederverwertet, meist zu schallabsor- bierendem Material und Teppichrücken für Autos. Wir dachten uns: Kann man aus die- sem vermeintlichen Abfall nicht etwas Schö- nes machen, das zur Erhaltung unseres Pla- neten beiträgt? So nahmen wir uns dem beliebtesten Kleidungsstück aller Zeiten an: der Blue Jeans. Und seitdem stellen wir mit einem jungen und ehrgeizigen Team, die unsere Leidenschaft teilen, unter ande- rem neue Outdoor-Textilien aus abgenutz- tem oder gebrauchtem Material her. Warum ausgerechnet Jeans? RW: Beim Entwirren abgenutzter Jeans wird kein Wasser verbraucht. Im Ver- gleich zum Anbau neuer Baumwolle spa- ren wir mit einem Kilogramm recyceltem Denim 1000 Liter Bewässerungswasser. André Weise: Wir waren aber auch schon immer oﬀen für andere Abfallströ- me wie zum Beispiel Wolle. Wir wollten aber zuerst die Jeans meistern. Outdoor- Händler haben uns bereits in der An- fangsphase gedrängt, Produkte aus recy-

46 WIR Ausgabe 2 Herbst 2022 Uns ist es wichtig, dass wir wirklich etwas verän- dern. verantwortlich gemacht werden. Sie wer- den durch Fast Fashion mit niedrigen Preisen und ständig wechselnden Trends, die von Inﬂuencern angepriesen werden, süchtig gemacht. Sie sind nicht gegen Re- cycling oder Nachhaltigkeit, aber sie ha- ben meist ein anderes Empﬁnden für den Kauf. Was unterscheidet euch von dieser Strategie? RW: Wir ziehen es vor, Dinge zu machen, mit denen sich die Leute identiﬁzieren können, die oft langlebige Klassiker sind, ein grundlegendes Outdoor-Garde- roben-Konzept, das für die täglichen Aktivitäten geeignet ist. celter Wolle zu entwickeln, da sie, gelinde gesagt, eine Abneigung gegen Baumwolle haben. Wie kamen Sie auf den Firmennamen? AW: Blau steht für das Draußensein und den Blick in den Himmel, Loop für unsere Mentalität, Materialien immer wieder zu verwende – und das mit einem originellen Ansatz. Warum ist Ihnen Recycling so wichtig? RW: Jedes Jahr wird genauso viel Klei- dung produziert wie weggeworfen. Nur ein Bruchteil wird wieder zu etwas Wert- vollem recycelt – dabei gibt es sowohl genug Wissen als auch Kapital, um das Konzept umzukrempeln. Skeptiker sagen: Eine nachhaltige Produktion ist zu teurer. AW: Wir glauben, dass unsere Marge, die Marge der Fabriken und die des Einzel- händlers im Gleichgewicht sind. Wir können nicht zu Fast-Fashion-Preisen anbieten, und in diesem Sinne soll- ten wir auch eine Diskussion darü- ber führen, ob Fast-Fashion-Ein- zelhändler von der globalen Bühne verschwinden soll- ten. Am Ende sind es aber doch die Verbraucher, die mit ihrer Kaufent- scheidung den größ- ten Einfluss haben, oder? AW: Die Endverbrau- cher, die regelmäßig – manchmal ein paar Mal im Monat – Kleidung kaufen, können für ihr Verhalten nicht

47 Das kann manchmal auch bedeuten, dass eine geplante Innovation nicht mit der Fabrik funktioniert, die man zuerst im Sinn hatte. Uns ist es in so einem Fall wichtig, mit unseren Partnern persönlich und auf Augenhöhe zu diskutieren, an- statt alles nur noch per Mail oder per Whatsapp zu erledigen. Hierfür muss man seine Kunden aber auch sehr gut kennen … RW: Das stimmt. Und das ist auch eine der größten Herausforderungen unserer Zeit. Wir kennen die Lieferketten nicht mehr, wir wissen nicht, wer die Dinge herstellt. Wir kennen die Menschen nicht und wissen nicht, mit welchen Kulturen und täglichen Kämpfen sie es zu tun haben. Kann das funktionieren? RW: Es ist schwer, ja. Aber wir sind da- von überzeugt, dass das für uns der rich- tige Weg ist. Recycling ist ein Prozess. Genauso verstehen wir auch unsere Be- ziehung zu anderen Menschen. Nachhaltige Produktion wird immer wichtiger und nahezu jeder scheint sich in der Sache zu engagieren. Wie bewerten Sie diese Entwicklung? RW: Wir haben unseren Einstieg bewusst langsam angehen lassen, weil wir wuss- ten, dass wir manchmal scheitern würden. Wir haben nicht den Anspruch, die Klassen- besten im Bereich Nachhaltigkeit zu sein und das laut in die Welt zu brüllen. Uns ist es wichtig, dass wir wirklich etwas ver- ändern und damit Teil einer größeren Be- wegung sind. Wir nennen das den Tiger im Gras. AW: Allerdings beobachten wir, dass vie- le Marken, große Einzelhändler und auch Aus alt mach neu: Zunächst wird die Jeans zerhackt und die nicht recycelbaren Bestandteile wie Knöpfe und Reißverschlüsse aussortiert. Danach werden die Jeansflocken zu einer so genannten Reißfaser verarbeitet (siehe Foto links).

48 Hersteller falsche Behauptungen aufstel- len und die Verbraucher mit aufgeblase- nen Geschichten über Kreislaufwirtschaft und Nachhaltigkeit verwirren. Das tut dem Thema nicht gut. Was treibt Sie an, so zu arbeiten? RW: Am meisten fasziniert mich, wie die Natur funktioniert und was sie erschaﬀt. Und dann versuche ich, die Größe unseres Universums und unseren winzigen Platz darin zu verstehen. Ich suche den Aus- tausch zu anderen und lese viele Veröf- fentlichungen über Lebensmittel, Energie, unser Klima und über die Natur. Wir sind sehr bodenständig, haben aber den Drang, ein paar Dinge zu ändern. Ich habe die Textil- und Bekleidungsindustrie als Ventil dafür genommen. Vielleicht wäre die Politik ein besserer Weg gewesen, um die Dinge schneller zu ändern. Wir erlauben jedem, in seinem eige- nen Tempo zu arbeiten. Inwieweit sind Sie im deutschen Han- del vertreten? AW: Wir haben uns stark auf die Zusam- menarbeit mit den Outdoor-Proﬁs von SPORT 2000 und mehreren EKO-Lifestyle- Stores konzentriert, die unser Konzept verstehen. Wir sind in Deutschland noch keine bekannte Marke, aber wir arbeiten intensiv daran. Welche Unternehmenskultur herrscht bei Ihnen? RW: Wir lieben es, gegen den Strom zu schwimmen, neue Ideen zu erforschen, zu

WIR Ausgabe 2 Herbst 2022 49 scheitern und wieder aufzuste- hen. Drei Dinge sind für uns sehr wichtig: Wir arbeiten nicht mit Zielvorgaben und Boni, denn Be- lohnung manifestiert sich in anderen Dingen als Geld, wenn man die richtigen Dinge tut. Jemand im Lager ist genauso wichtig wie jemand, der unter- wegs ist und Kunden besucht. Wir geben jedem die Freiheit, sich zu entfalten, aber das muss auch von innen kommen. Schließlich wissen wir, dass es im Leben Höhen und Tiefen gibt, und vor allem während die- ser Tiefen erlauben wir jedem, in seinem eigenen Tempo zu arbeiten, und versu- chen, dass das Team die Führung über- nimmt, wenn so etwas passiert. Woran wollen Sie noch arbeiten? RW: Die Dinge können immer besser oder anders sein. Es ist wichtig, ein Gleich- gewicht zwischen Veränderung und Zu- friedenheit zu ﬁnden. Etwas richtig zu machen, lässt sich nicht messen, man kann sich nur auf seine Erfahrungen und seinen Instinkt verlassen und auf eine Reihe von Normen und Werten, die man immer mit anderen spiegeln muss. Wie sieht Ihr Blick in die Zukunft aus? RW: Wir sind auf einem guten Weg. Die Recycling-Bewegung ist in vollem Gange, neue EU-Gesetze werden das Bewusst- sein schärfen, und das wird zu mehr Maß- nahmen führen. Kurzfristig machen uns die Einzelhändler Sorgen und das Vertrau- en der Verbraucher, das bei dem Thema sehr gering ist. Bei Nach- haltigkeit geht es um mehr als die Umwelt. AW: Wir müssen mehr mit den Einzel- händlern zusammenarbeiten, um den Ver- brauchern das Gefühl zu geben, dass ihr Geld, das sie im Geschäft ausgeben, mehr als nur das Bankkonto des Eigentümers unterstützt. Gleichzeitig könnten die Ein- zelhändler selbst Geschichten erzählen, warum sie sich für bestimmte Produkte und Marken entscheiden. Ein gutes Bei- spiel dafür ist ein Geschäft in Amsterdam, das regelmäßig eine Geschichte auf A4 schreibt, diese ausdruckt und sie jedem Kunden mitgibt, um so eine tiefere Verbin- dung aufzubauen und mehr Relevanz zu vermitteln. Wie kann der Handel die Nachhaltig- keitsbewegung vorantreiben? RW: Bei Nachhaltigkeit geht es um mehr als die Umwelt. Wir würden gerne mehr Persönliches in den Geschäften sehen, be- sondere Schaufenster. Man könnte Erfah- rungen in Geschichten niederschreiben, Lieblingsbücher an der Theke verkaufen, eine anständige Kaﬀeemaschine ins Geschäft stellen, sich intensiv mit den Marken austauschen, Reparaturen oder Reparatursets anbieten. Alles Dinge, die tiefere Beziehungen zwischen Menschen fördern. Das ist die Basis für ein nach- haltiges Miteinander – und für den Erfolg der Bewegung, die uns täglich antreibt.

52 WIR Ausgabe 2 Herbst 2022 M an kann nicht behaupten, dass Frank Beckmann zu wenig zu tun hätte. Im Jahr 1998 übernahm er von seinen Eltern die Verantwortung für das Bochumer Schuh- haus Lötte, im Jahr 2009 kam eine zweite Nieder- lassung dazu. Zwei Fachgeschäfte in der zentral gelegenen Bongardstraße sind eigentlich schon herausfordernd genug. Trotzdem engagiert sich der 50-Jährige ehrenamtlich in einem weiteren, nicht minder zeitaufwendigen Projekt: der Werbe- gemeinschaft Bochumer Originale: „Der Standort ist eine essenzielle Aufgabe für jeden Händler“, sagt Beckmann, „und bei aller Heimatverbundenheit geht es um das wirtschaftliche Überleben.“ Es begann im Jahr 2001 mit der Werbegemeinschaft Bongard Boulevard. Damals wollte die Stadt die zentral gelegene Bongardstraße gestalten und mehr Besucher anlocken. Viele Händler engagier- ten sich gemeinsam mit Frank Beckmann dafür. Gemeinsame Akzente 2014 gewann er Mitstreiter für die neue Initiative der Bochumer Originale. Etwa 20 Einzelhändler schlossen sich zu der Gemeinschaft zusammen. Alle waren inhabergeführt und teilten den An- spruch an die Qualität ihrer Produkte sowie den Service für die Kunden. Darunter waren Schuh-, Blumen- und Weinhändler, Geschäfte für Textilien- und Wohnaccessoires, Spielzeug- und Schmuck- läden. „Bei allem, was wir tun, möchten wir die Vielfalt des Handels mit seiner breiten Palette dar- stellen“, sagt Beckmann. Das werde aber immer schwieriger, weil viele Spezialisten vom Markt verschwinden. Deshalb wollte die Werbegemein- schaft Akzente in der Stadt setzen. Seitdem hat sie zahlreiche besondere Veranstaltungen organisiert, darunter gemeinsame Pop-Up-Stores oder Weih- nachtsausstellungen. „Bochum grillt“ ließ lokale Promis wie die Schauspieler Joachim Luger und Uwe Fellensiek für einen guten Zweck Steaks und Würste zubereiten, die Schirmherrschaft über- nahm der damalige Bundestagspräsident Norbert Lammert. Beim „Gangwechsel“ wurde ein 5-Gang- Menü in fünf Geschäften serviert – zu jedem Gang ein Wechsel. „Wir haben viel auf die Beine gestellt“, sagt Beckmann, „auch wenn wir aktuell wieder an den Schwung von Vor-Corona anknüpfen müssen.“

WIR Ausgabe 2 Herbst 2022 53 Für die Händler Matthias Martens (oben links), Marc Mauer (oben rechts), Ines Dickerhoff (unten links) und Alexander Eiskirch (unten rechts) ist ihre Heimat Bochum eine Herzens- angelegenheit Die Customer Journey beginnen wir online und sie endet optimaler- weise im Geschäft. Die Bochumer Originale haben auch ihre stationäre Stärke in die Onlinewelt gebracht. Die passende technische Infrastruktur liefert der Plattformanbie- ter Atalanda. In einem virtuellen Kaufhaus der Bochumer Originale gibt es nicht nur einen Über- blick über die teilnehmenden Geschäfte. Atalanda- Geschäftsführer Roman Heimbold sieht in seiner digitalen Unterstützung eine große Chance für den stationären Handel. „Die vielbeschworene Customer Journey beginnen wir online und sie endet optimalerweise im Geschäft.“ Die Plattform der Bochumer Originale war auch Vorreiter für den Online-Marktplatz „Wir sind Bochum“, den die Originale gemeinsam mit Atalanda und dem kommunalen Marketing aufgebaut haben. Anna Miethe ist auf Seiten der Stadt verantwort- lich für den Online-Marktplatz. Sie wünscht sich, dass der Einzelhandel die Innenstadt als dritten Ort versteht, an dem die Bürger neben ihrem Zuhause und dem Arbeitsplatz Zeit verbringen wollen. Trotzdem sieht sie noch Nachholbedarf bei der Digitalisierung: „Der Handel wird vermehrt auf Multichannel-Lösungen setzen müssen.“ Immerhin hat sie mit Frank Beckmann und den Bochumer Originalen engagierte Mitstreiter.

WIR Ausgabe 2 Herbst 2022 55 Im Jahr 2008 machte Bettina Breese ihre Passion für den Wassersport zum Beruf und gründete ihre eigene Segelmanufaktur in Bielefeld. Ihre beruf- liche Vergangenheit bei einem Hersteller von Spe- zialtaschen holte sie bald wieder ein. Und so entwi- ckelte sie die Segelmacherei im Jahr 2015 ergänzend zu einem Produzenten von technischen Taschen, textilen Sonderlösungen und Gurtsystemen weiter, der Becatex GmbH. Im Jahr 2020 mündeten schließlich Segelmacherei und Taschenproduktion in der Kollektion eigener Taschen. „Es war uns wichtig, Taschen nicht nur für andere herzustellen, sondern uns auch mit eigenen Produkten zu identi- ﬁzieren“, sagt Breese. Die Taschen werden, wie auch die Segel, unter der Marke Nautic One ange- boten. Reise- und Strandtaschen, Kulturbeutel und Rucksäcke haben die Produktpalette erweitert. Das Tuch für die Segel muss spezielle Anforderun- gen erfüllen, um eine Yacht sportlich und zugleich sicher auf dem Wasser anzutreiben. Kriterien sind unter anderem luftundurchlässig, reißfest, form- stabil, beständig gegen UV-Strahlung und Seewas- ser, wasserdicht und leicht. Zum Einsatz bei den Taschen kommt neben Segel- oder Persenningtuch auch Seaqual Yarn, ein Hightech-Garn aus Meeres- müll. Maßgefertigt werden die Segel und auch die Taschen in Bielefeld und Rumänien. Bielefeld ist nicht unbedingt die Hochburg von Skippern und Matrosen. Dennoch beheimatet die Stadt in der Region Ostwestfalen-Lippe ein Unternehmen, das seit einigen Jahren mit maritim angehauchten Produkten erfolgreich ist.

56 WIR Ausgabe 2 Herbst 2022 TIPPS & TRICKS GÜNSTIGE GRAFIKEN Sie wollen Ihren Social-Media-Account auffrischen, aber es mangelt an Bildmaterial? Dann haben wir drei Tipps für Sie. 1 2 3 Die Website pexels.com bietet kosten- losen Zugriﬀ auf mehr als drei Millionen lizenzfreie Stockfotos und -videos – von Landschaften über Städte bis hin zu leckerem Essen. Da alle Bilder unter der Creative Commons Zero (CCO) veröﬀent- licht wurden, dürfen sie sowohl für pri- vate als auch für kommerzielle Zwecke benutzt werden. Zudem darf jedes Bild bearbeitet und ohne Quellenangabe genutzt werden. Verboten ist nur der Weiterverkauf der Bilder. Eine Alternative ist unsplash.com. Neben typischen Stockbildern gibt es hier auch eine große Auswahl an historischen Bildern. Sortiert sind die Fotos in ver- schiedene Kategorien wie „Architektur“, „Natur“ oder „Mode“. Auch bei Unsplash können die Fotos privat und kommerziell genutzt werden, bloß der Weiterverkauf der Fotos ist ebenfalls verboten. Beim Hochladen von Bildern hilft Photo- Split . Mit der App lässt sich jedes Bild in ein 1x2-, 1x3-, 2x3-, 3x3- und 4x3-Raster schneiden und gleichzeitig die hohe Auf- lösung beibehalten. Zudem bietet Photo- Split die Möglichkeit, Fotos zu vergrößern oder zu drehen, um sofort zu sehen, wie es bei Instagram aussieht. s l e x e P n o y a b a x P i l h s a p s n U n o g n o W x e A l l h s a p s n U n o e k o L s u c r a M